如何提高中国企业的核心竞争力？

如果企业有,竞争对手也有的就不能算作核心竞争力,只是普通竞争力. 仔细研究我们会发现,在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长,但是往往只有一个特长是最关键的,这一特长确定了它在自然界的地位.世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位,而国内的一些企业好像什么都会涉足,但是什么都不精,结果每一项都比不过对手.所以说,每个企业都必须拥有核心竞争力. 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力 动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力 蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网络的理解 变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务竞争力的强弱是相对的概念,如对于美国零售巨头沃尔玛而言,质量和低价都很关键,但是从核心竞争力的角度来讲,只有价格才是沃尔玛的核心竞争力.并不是沃尔玛不重视质量,而是质量只是其一个普通竞争力,它的核心竞争力只在一个点上体现,那就是价格最低. 核心竞争力来自哪里? 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务.在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的? ◆有没有核心业务? ◆过去的核心业绩是什么? ◆今天的核心业务是什么? ◆明天的核心业务是什么? 中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产,所以今天做饮食,明天出售水泥,后天又经营房地产,结果企业没有核心业务,经不起市场风险. 企业核心竞争力的构成 企业在构建核心竞争力的时候,要从八个方面考虑,但是最后必须凝聚在一个点上. 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑： 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,我们在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下. 2、资源竞争分析 通过资源竞争分析,明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力,如果有,具体应该怎样运用. 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息,及时掌握对手的动态. 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策,如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机.如上世纪50年代,王安电脑公司曾经红火一时,最后却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭pc机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流.由于对市场的理解出现了错误,公司的战略也随之出现偏差,而竞争(全球品牌网)对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场. 5、无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视,只强调一项,那就是价格,也就是打价格战.中国的很多企业都经常使用这种竞争方法,可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法. 6、差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反,是指企业不依靠价格战,而是另辟途径,出奇招取胜. 如当年的海尔,海尔集团的成功主要是靠差异化竞争,在其他企业大打价格战的时候,海尔却强调服务.有一个老太太购买了海尔空调,送货的人利用送货的时机把空调给偷走了,本来空调已售出,按照中国的惯例,货物出门,概不负责,海尔不需承担责任,但是海尔主动赔偿老太太一部空调,专门派人送去,并由此引发了“无搬运运动”,即客户购买海尔的产品,海尔主动送货.海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级,但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的,客户购买海尔的产品正是看重这一点. 7、标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手,在超越竞争对手的时候设立标杆,每次跳过一个标杆,再设新的标杆,这样督促自己不断进步. 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手–日本的一家公司,于是该公司就派人去日本公司学习,回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方,于是公司把这147个点分为若干部分,包括研发、生产、品控、销售等,在每个大模块中又设置标杆,一个标杆超越后,再设一个新的标杆.用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手,这家公司就是惠普. 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才最重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才. 当年好利来公司在大规模的扩展过程中,曾经出现过管理混乱的现象.为此好利来制定了一个明确的战略,那就是首先培养人才,主要培养两种人才：店长和做饼师傅.通过人力资源的竞争,好利来2004年在全国拥有了600家分店.

金融危机的原理如下：随着人类技术的进步，区域的观念开始模糊，世界是一个互相依赖的共同体，我依赖你生产的袜子，你可能依赖我生产的矿石。 在一个岛上有一群人，岛上除了几样产量不大的生活必需品以外什么也生产不了，岛上的居民用一种叫RMB的贝壳，作为钱来花，就是椰子一个3贝壳，淡水一桶5贝壳等等。这时大家想生活的好一点，可是岛上又生产不出这么多东东。于是就想用自己的劳动力和别人换。 这个岛不远处有一个大岛，上面什么都有，人家使用一种叫做USD的贝壳做交易，于是小岛上的居民就到大岛上的工厂游说，我们这里工资低，原料便宜，没有土地使用费用，还免税，到我们这里来投资吧。大岛上的有钱人觉的有道理就试着在小岛上开了一些工厂，可是马上问题就出现了，小岛上RMB和大岛上的USD是2：1的，也就是说在小岛卖2个贝壳的东东在大岛也要卖1个贝壳。大岛虽然有许多劣势但是因为工厂多，上下游配套的运输成本低，加上工人熟练，成本和小岛的产品没有太大的价格差。这个时侯小岛的酋长就想出了一个办法，让岛上的巫师忽悠大家，小岛上的贝壳和大岛上的不一样，大岛上的有神力，所以值钱，我们的贝壳和他们的贝壳要8：1才合理。大家一听原来是酱紫呀，于是就用自己的8个贝壳换大岛上的一个贝壳了。这样小岛上的物价和工资就是大岛上的八分之一了，大岛上的公司就纷纷到小岛上来设厂，赚了大钱，他们把钱汇回大岛上发展科技，然后再把发展好的产品在小岛生产。这样过了30年。。。。。。 慢慢的大岛上的工厂就越来越少了，全变成了科研基地，同时出现了为科研基地里的人服务的行业，像剃头呀餐馆呀驴友呀医院等等，当然还有HD区，呵呵。大岛上的居民有好多钱，而且他们知道小岛上的工厂可以为他们未来带来更多的钱，于是他们就拼命的借钱炒房子、炒股票、炒花生！！！反正有什么炒什么！物价开始飞涨了！小岛上的酋长一看呵呵赚钱的机会来了，赶快串通巫师，又把RMB和USD的价格定在了6：1，这样小岛的产品也普涨了25%。突然有一天大岛的人们发现所有的东东都炒不上去了，因为没有人接手呀，东西太贵，卖不掉了，于是赶快竞相压价，想把自己的东东卖掉，市场上一下全是东东没有买主。小岛上的工厂主一看自己生产的东东卖不掉了。只好关了工厂回大岛去。这一下小岛可炸了窝喽！辛辛苦苦30年一夜回到解放前！都是可恶的酋长和巫师搞的鬼，去找他们算账！！！这时候酋长和巫师更着急，怎么办呢？眼看着自己舒适的生活不保了。这时候巫师出了个主意。。。第二天酋长宣布进行一个聪明绝顶潇洒盖世全无敌的4万亿贝壳救市计划，就是让所有岛民都到岛上搬石头运到海边，再从海边把石头搬回来，每人每天1000 RMB贝壳，工资由酋长出！！！小岛的居民们马上激动万分统统流下了热泪，在歌颂了英明的领导，并跳了一段草裙舞以后就回家了。总算是解了酋长和巫师的燃眉之急，可是长此以往酋长虽然FB，也没有这么多贝壳往里填呀！巫师这时候又想出了一招。。。又过了一天，巫师出面了，他把大家召集起来说：“哎呀！我昨天被驴踢了，在朦胧中来到了仙界，见到了神仙mm，神仙mm说我们的贝壳和大岛的贝壳要20：1呀！要不然就有天灾海啸了！”大伙儿一听可吓坏了，赶紧按巫师说的做，这样小岛的贝壳和大岛的贝壳就是20：1了。。。 话说大岛的商人自从从小岛撤资之后回到大岛，每日精神恍惚，想想自己在小岛的生活那是多么惬意呀！每天XO喝着，鲍鱼吃着，还有小岛的美女陪着，何其快哉！现在又是何等凄惨！这一日收听大岛上的胡诌广播电台的广播，广播里说小岛为了预防海啸，已经将贝壳的比值降到20：1了，东西卖的好好好便宜呀！！！他赶快算了算，咦！要是这么便宜的话，在小岛设厂还是有赚的，于是他赶紧回去又在小岛设厂了。这时候小岛的居民听说工厂又开了，纷纷回到工厂上班，那个大岛的商人又赚到了，大岛的科研机构也重开了，于是循环又开始了。 中国房地产20年20强企业 万科集团 这或许是一家用不着写推荐理由的企业。它成立于1984年，比中国房地产市场化的历史还要长；它在中国房地产第一品牌的江湖地位没有任何人争议；它有一个明星味最足的领军人——王石；它经历了中国房地产企业多元化和跨区域的极致，现在它固执地只进行住宅开发；它在2007年创造了中国房地产企业一个最新的纪录：年收入500多亿元。 中海地产 在历史和规模上，中海地产可能是唯一能与万科较劲的地产企业。跟万科同时于1988年在深圳进军地产领域，截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2250万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，目前在内地拥有土地储备面积超过1800万平方米。中海地产提出的“以过程精品塑造楼楼精品”的理念，影响着无数的中国房地产企业。中海地产在建筑质量、物业管理上的成就，一直被奉为佳臬。 中体奥林匹克花园集团 2008年，将是对成立8年的中体奥林匹克花园管理集团的一个完美赞叹。在响应国家体育总局“全民健身”的号召，宣传奥林匹克的精神文化，在体育与地产嫁接的复合地产的理念下，在21个省、42个城市造就53个奥林匹克花园，涉足了从发源地广东传递到上海、北京、天津、沈阳、武汉、长沙、常州、青岛、成都、惠州、佛山、连云港、本溪……在每一个所遍及到的城市传播着奥林匹克文化，同时也传播着全新的运动型健康社区的生活方式。其运用直接投资、参股以及品牌合作、管理服务等方式实现奥林匹克花园连锁开发经营，堪称中国房地产连锁经营的第一品牌。而在2008年之后，中体奥林匹克花园管理集团能否更上层楼，引人关注。 SOHO中国 潘石屹、张欣的“土”、“洋”结合，造就了中国民营企业最大的IPO以及亚洲最大的商业地产企业IPO。SOHO中国可能是中国最个性张扬和时尚的地产公司，为北京白领阶层打造独特的生活空间和时尚的生活方式，它甚至创造出一个独特的“SOHO人群”，成为潘石屹和SOHO中国的忠实拥趸。可以预见，在资本市场强大支撑下，SOHO将更多、更频繁地出现在北京街头。或许，没有SOHO，中国房地产将失去一抹光鲜的颜色。 东渡国际集团 成立于1989年的东渡国际集团，目前已在上海、南京、苏州、成都等城市及香港、美国等国家和地区拥有十余家全资子公司，并与中国最具影响力的传媒集团之一——解放日报报业集团共同组建以房地产开发、传媒投资为主的上海东渡解放投资有限公司。这家有近20年历史的地产企业却厚积薄发、推陈出新，打出“青年置业”的口号，以实现青年人在不同阶段对未来空间的美好需求。这种市场细分的开发理念，不但为东渡国际找到了“蓝海”，同时也为都市年青人解决了购房难题，起到来一个企业公民的社会责任。 合生创展 合生创展是每一家中国房地产企业都需要认真对待的对手。它1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市，纵横广州、北京、天津、上海，涉足住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等几乎所有房地产产业链。偏重于欧陆建筑的风格，令合生品牌在急迫于提升居住升级的中国城市人群中备受追捧。 华润置地 作为香港华润集团的地产生力军，华润置地在中国内地纵横13个年头，已经发展成为总资产超过170亿人民币、净资产超过80亿人民币，累计开发面积近500万平方米的综合型地产企业，已进入北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳十四个城市。2007年，华润置地整合其在北京、上海、深圳等地业务。相信在华润集团的强大支撑下，华润置地的下一步尤为令人期待。 远洋地产 远洋地产成立于1993年，以北京为基地，将业务扩展至珠三角及环渤海湾地区，主要开发中高端住宅、高级写字楼、零售物业、酒店式公寓及酒店，其远洋系列品牌更是蜚声京城。2007年9月28日，远洋地产在香港联交所主板市场成功挂牌，创下了全球地产企业募资额第三、中国第二的排名。 金地集团 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。金地坚持以产品为核心，开发了金地海景花园、金地格林小镇、格林世界等中国著名楼盘品牌。 卓越置业 卓越集团自92年开始分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目。2004年，卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出“生活美学”的品牌核心主张，确立了“立足深圳、布局中国、努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏大规划，目前集团已经成立了武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞等分公司，土地储备超过800万平方米。 创建服务理念 提高企业竞争力 IBM到底卖什么？IBM卖的就是服务 ！ 无论一小步，还是一大步，总是用服务带动世界的脚步。 服务，从字面上理解，就是给他人提供帮助的一种行为。营销范畴中，就是给消费者（客户）提供一种产品之外的帮助。其中有产品售前使用帮助、售中咨询帮助、售后维护帮助等。 进入21世纪以来，在全球经济一体化的时代背景下，企业的竞争已经由产品及价格逐渐转移到对客户的争夺，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的重要指标。 服务是全公司的事，不是个人或一

转载以下资料供参考企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 　　打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。